Por Wanderlei Passarella - Diretor Executivo na Synchron & Celint
Extraído do livro "A Reinvenção da Empresa - Projeto Ômega"
A escolha de quem deverá participar como conselheiro é uma arte que se apropria de alguns requisitos norteadores. Um bom conselho tem um misto de participantes de dentro e de fora da organização. Os de dentro normalmente são acionistas. Nesse sentido, é mandatório que haja a representação de acionistas minoritários e de outros do grupo de controle. Além disso, em algumas empresas mais avançadas é dada voz no conselho a um representante dos trabalhadores, na forma de um conselheiro que não é um colaborador direto da empresa, mas que está em contato com os colaboradores, para fazer ouvir a voz desse público no âmbito do órgão máximo de decisão. Os conselheiros de fora são os chamados conselheiros independentes. Nesse caso alguns cuidados para sua contratação são requeridos:
a. Ter sido executivo de alto escalão. Só quem já passou pela experiência da execução de alto nível tem condições de ajudar com a diretoria;
b. Possuir uma formação adequada ao cargo de conselheiro, como a oferecida por algumas escolas de negócios de ponta;
c. Experiência no ramo de atuação do negócio ou em uma área funcional chave para a formação complementar do conselho;
d. Histórico comprovado de boa atuação como conselheiro em diversas organizações.
Além desses requisitos mais técnicos em relação à experiência pessoal de cada conselheiro, é recomendável que exista uma complementaridade em relação a esses perfis individuais de cada um. Por exemplo, alguns que tenham carreira mais forte em finanças, outros em marketing, outros em operações. Alguns que sejam advindos de setores de mercado afins ao negócio da empresa e outros de setores bem diferentes. Até mesmo que haja um conselheiro cuja experiência seja em mercados para organizações de serviços sem fins lucrativos.
É essa diversidade responsável e competente que começa a diferenciar um conselho para uma governança integral (íntegra, integrada e inteirada) de uma governança convencional, em que não há critérios para a contratação dos conselheiros e estes, algumas vezes, são escolhidos por critérios restritos, tal como o grau de amizade com acionistas.
Outro ponto-chave para a qualificação a uma governança integral é a forma de captação das informações e questões para a tomada de decisão. Embora o conselho tome decisões apenas em determinada agenda de trabalho predefinida, que não se choca com o grau de liberdade e tipo de decisões tomadas pelos executivos, a participação indireta dos públicos da empresa se faz sentir no conselho, pela representatividade dada a esses públicos junto aos conselheiros. Estes, em nossa visão, tem o dever de se reunir periodicamente com as diferentes classes de públicos para com eles colherem informações e compreenderem aspectos ligados a esses públicos. É a moderna forma de representação que tem como modelo a célebre e efetiva democracia ateniense. Isso ainda é incomum na grande maioria das “mesas diretoras”. Mas, movimentos muito recentes (2015) indicam que cada vez mais as boas práticas devem incluir um tempo maior de dedicação dos conselheiros e seu contato direto com os públicos para conhecer a fundo as questões da empresa, e não apenas aquelas que são colocadas na agenda para a discussão.
Na edição de Janeiro/ Fevereiro de 2015, a Harvard Business Review publicou um artigo de autoria de Dominic Barton e Mark Wiseman atestando a importância das empresas começarem a buscar conselheiros profissionais que se dediquem apenas a essa profissão (e que não sejam conselheiros em paralelo com a atividade de executivos), como forma de aumentar a capacidade das “mesas diretoras” compreenderem as suas empresas por dentro.
Fonte: Monteiro P, Passarella W. "A Reinvenção da Empresa - Projeto Ômega". São Paulo: Évora; 2017. p. 287-289.