Por Wanderlei Passarella - Founder & Chairman no CELINT
Recente pesquisa publicada pela Russel Reynolds (https://www.conference-board.org/publications/Taking-Long-Term-Approach-Board-Composition), mostra que está caindo o percentual de Conselheiros com experiência de estratégia de negócios. O que pode ser um erro fatal em longo prazo. Você concorda?
O movimento em busca de diversidade, que tem uma base correta, por outro lado pode estar estimulando que as competências mais caras aos Conselheiros, tais como o comprovado domínio de desenvolvimento estratégico, esteja sendo relegado a segundo plano. Uma coisa não justifica a outra....
Mas, a corrida por ter um primeiro Board, ou a busca de diversidade, não deveria implicar em uma composição em que a necessidade de pensamento estratégico de qualidade seja deixada de lado.
Temos visto muitas organizações que se preocupam menos em montar uma Governança com os cuidados requeridos para sua instalação, com o arcabouço estruturante necessário, do que no sentido de ter um Conselho para apresentar aos stakeholders...
Recentemente, conversei com um empresário que, por desconhecimento, me perguntou se tínhamos a experiência em montar Conselhos no setor de atividades de sua empresa. E esta é uma diferença crucial entre Governo e Gestão. Enquanto na Gestão o conhecimento do setor de atividade pode ser um diferencial (contratar uma consultoria de gestão que domine a indústria de bebidas, pode ser determinante para uma fábrica de cervejas...) na Governança o maior diferencial é o domínio do processo estratégico, dos ferramentais de Governança e da capacidade de fazer "fertilizações cruzadas" (o que funciona em uma indústria que pode ser levada a outra).
Há ainda um longo caminho pela frente quando se trata de estabelecer uma Governança otimizada e em montar Conselhos cuja composição seja rica e produtiva. Mas, tomemos cuidado para não caminharmos pra trás...
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