Por Wanderlei Passarella - Founder & Chairman no CELINT
Como o domínio de competências humanas diferenciam os Conselheiros nas empresas de capital fechado
Há algum tempo, nós estávamos em uma reunião de Conselho com um fundador e CEO de uma empresa fechada, com um único acionista. Este Conselho já havia evoluído imensamente a sua pauta de assuntos e estava prestes a mergulhar em diversificações da atividade principal, com uma demanda de estrutura de pessoal diferente e mais complexa.
No momento das novas definições percebemos claramente o desconforto do fundador devido a inúmeros problemas, pessoais e profissionais, que o assolavam. Simplesmente ele não conseguia avançar pois não havia clima para tal. Tecnicamente, parecia muito claro para os Conselheiros o caminho a seguir. Mas, o grande ponto é que não há decisões apenas técnicas em um Conselho desse tipo. As decisões são técnico/políticas. E isso é o que faz a diferença para uma Governança, em empresas de capital fechado, funcionar ou não. Há duas profundas implicações ao se compreender a extensão desta constatação:
1. O conhecimento das melhores práticas tem um alcance relativo. Costumo dizer que as melhores práticas são um alvo longínquo (muitas vezes um alvo móvel...). Mas antes delas estão “as práticas possíveis”. Questões políticas, humanas, relacionadas a emoções, sentimentos, idiossincrasias jogam um papel mais importante do que costumamos imaginar, especialmente se nossa carreira foi fundamentada em grandes corporações bem estruturadas onde formamos uma visão mais técnica do processo empresarial.
2. Nós, agentes de transformações construtivas nessas empresas, precisamos nos atentar para não só ajudar a evoluir a empresa, mas ajudar a evoluir o seu criador. Para tal, são necessários um conhecimento e uma prática em soluções de conflitos, psicologia, mediação, capacidade de ser um mentor respeitado e que inspira confiança.
Quando compreendemos o desconforto do fundador, imediatamente mudamos o curso do processo decisório. Não mais o foco na resolução imediata do problema, mas uma atenção maior às necessidades do fundador/CEO. A metodologia para chegar a uma decisão mudou de formato e passamos a trabalhar pela busca das causas raízes, das mudanças de perspectivas internas e, mesmo, de uma maior conscientização dos pontos de mudanças pessoais necessários. Parece simples, mas é bem demandante.
Conclusão: no âmbito do Conselho, nas empresas familiares, multifamiliares ou de um único dono, há hard e soft skills a serem utilizados. Mas, acima de tudo, há a necessidade de o Conselheiro utilizar sua integralidade, suas múltiplas inteligências e sua generosidade humana para conseguir evoluir a empresa, sempre em conjunto com a evolução de seu(s) acionista(s). É preciso cuidar do criador e da criatura! Avante!!!
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