Por Wanderlei Passarella - Founder & Chairman no CELINT
A história se repete com uma frequência previsível. Quase todos os CEOs que foram brilhantes e diligentes em suas funções têm certa dificuldade de exercer o papel de Chairman de forma excelente. Sabe o porquê?
Porque há demandas diferentes para a excelência nessas duas funções e, muitas vezes, essas são diametralmente opostas. Apenas um exemplo: um CEO deve ser um ótimo entregador de resultados e, para tal, conta com sua capacidade de influência e decisão. Um Chairman, precisa extrair o máximo do colegiado e, para tal, deve contar com uma capacidade de não influenciar, mas de estimular que os Conselheiros venham com boas soluções, cada um em primeira mão, para se chegar a uma síntese pelo debate...
Temos um ponto nevrálgico em grande parte dos Conselhos e poucos tem se dado conta disso. Esse ponto são as capacitações e competências que um Chairperson precisa para poder conduzir bem o colegiado de Conselheiros, o processo decisório e a evolução da Governança da empresa.
Como, em boa parte das empresas, o Presidente do Conselho foi um CEO de sucesso (ou ainda é) temos um caso típico de necessidade de desaprendizagem, a priori, para que ocorra a aprendizagem do que é necessário. Difícil? Sim, mas não impossível. Certamente há um longo caminho pela frente...concorda?
Área de atuação ainda pouco estudada, a dinâmica de interação de grupos de iguais é uma área das mais sensíveis para que os Conselhos atinjam seu objetivo de criação de valor aos sócios e aos stakeholders. Necessidade de coordenação, escuta ativa, autoconhecimento, visão sintética são apenas algumas dessas novas competências para Conselheiros e Chairpersons. Não é à toa que estamos no século XXI e ainda temos tanto terreno a percorrer na Governança!!
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