Por Wanderlei Passarella - Founder & Chairman no CELINT
A efetividade de uma Mesa Diretora (Conselho) depende, em grande parte, dos soft skills dos Conselheiros que a compõe. Se você acredita nisso, então as melhores práticas de Governança já não são suficientes para garantir que um Conselho funcione bem. São condições necessárias, muitas vezes técnicas, mas não podem ser vistas como bastando em si mesmas.
O que tenho observado, ao longo de mais de 25 anos de atuação em Conselhos, é que um conjunto de soft skills são a base para que o colegiado trabalhe bem, em busca das decisões com maior probabilidade de serem as melhores para a empresa. Entre estas skills se destacam: capacidade de mediar, de gerir conflitos, de compreender as emoções e psicologia das famílias empresárias, de exercer o contraditório, entre outras.
Uma pergunta tem se repetido com certa frequência: mas qual delas é a mais relevante? Ouso dizer que é a capacidade de participar ativamente de uma discussão com argumentos sólidos, mas mudar de opinião ao entender quando há argumentos melhores que os seus. Quem já assistiu ao filme “Doze homens e uma sentença”, com Peter Fonda? Pois este é um bom exemplo de como se deve argumentar e de como se pode mudar de opinião...
É comum encontrarmos Conselheiros que entram mudos e saem calados e outros, ainda mais complicado, que monopolizam as conversas. Outros, ainda, que tentam convencer a todos de seu ponto de vista, a qualquer custo, e que não se conformam quando a maioria decide, após um processo exaustivo, democraticamente, por um curso de ação diferente. Eles, invariavelmente, querem retomar o assunto em outra ocasião, utilizando outras vias decisórias ou outras formas de fazer valer sua opinião. Difícil isso, não é verdade?
Para desenvolver essa capacidade de debater em busca da melhor alternativa é preciso estar aberto aos diálogos, ter ideias e visões próprias, mas não se apegar a elas. É o que eu chamo de exercitar o “ouvir convicto” ou de ter uma “convicção líquida”. Alcança esse ponto quem trabalha seu autoconhecimento. Portanto, aí está uma demanda de desenvolvimento do Conselheiro que depende de sua maturidade e sabedoria.
Há muito sabemos que as competências e habilidades de um Conselheiro são diferentes das de um Executivo. Há uma base comum, mas há outras que devem ser desenvolvidas ao longo do tempo, num processo autoral e único, para que este autoconhecimento te habilite a ser um ótimo elemento de um processo rico de tomada de decisões conjuntas. Está preparado?
CELINT - Centro de Estudos em Liderança e Governança Integrais
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