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Três perguntas: conselheiro de empresas – preparo, erros e conflitos

Por Jorge Priori - Monitor Mercantil

Artigo | Três perguntas: conselheiro de empresas - preparo, erros e conflitos
Entrevista de Wanderlei Passarella ao Monitor Mercantil, por Jorge Priori.

Conversamos com Wanderlei Passarella, autor do livro Conselheiro de empresas: o que você precisa saber para uma carreira promissora, da editora Alta Books, sobre os desafios da carreira de conselheiro de empresas.


Como se tornar um conselheiro de empresas?


Essa é a pergunta que muitos profissionais me fazem, pois chegar ao conselho de uma empresa é uma evolução, um passo que todo executivo deseja galgar. Eu comecei a ser conselheiro muito jovem, aos 35 anos, de uma forma um pouco casual. Eu havia sido convidado para assumir a presidência de uma empresa, mas como não aceitei o cargo, me convidaram para o conselho da própria empresa. Eu aceitei, gostei e a partir dali comecei a me desenvolver e a estudar o assunto.


Isso aconteceu no final da década de 1990, quando a ideia de governança não era tão disseminada quanto é hoje. Desde então, muitas pessoas passaram a entender a importância de um conselheiro por conta do conhecimento, da maior divulgação e do movimento ESG, onde o “G” é de governança.


Hoje, quando se faz essa pergunta, eu cito no meu livro quatro pontos. O primeiro é que a pessoa precisa ter certos pré-requisitos. Não é qualquer profissional que pode falar “eu vou ser um conselheiro”. É preciso que a pessoa tenha exercido uma função relevante de alta gestão, que lhe tenha propiciado uma visão geral do negócio. Experiências como a direção de uma afiliada, ter sentado no board executivo e tomado decisões sobre o negócio junto com o colegiado, ou ter montado a sua própria empresa em paralelo ao trabalho executivo, são muito importantes. Quando se chega ao conselho, você tem que ajudar na tomada de decisão sobre diversos assuntos como a contratação e demissão de executivos, auditorias e planos de operação.


Além disso, a pessoa precisa ter soft e hard skills necessários para o conselho. Nós conhecemos muito os hard skills, tais como conhecer a lei das S/As e entender sobre marketing e estratégia. A questão é que existem uma série de soft skills que uma boa parte dos executivos não têm, como, por exemplo, capacidade de mediação, gerenciamento de conflitos e mentorias. Às vezes, você vai sentar e dialogar, pacientemente, com um acionista que precisa compreender o alcance das decisões.


Por fim, temos os diferenciais. Cada conselho vai ser composto por uma certa diversidade, pelos diferenciais que cada conselheiro pode aportar ao processo decisório da companhia.


Agora, é preciso estar disponível para as oportunidades. Elas serão encontradas se a pessoa realizar um tipo específico de networking, o networking do conselheiro. Isso é feito com outros conselheiros, empresários e executivos chaves de empresas e pessoas que possam abrir portas em determinadas organizações. É preciso desenvolver um pool de competências e saber se colocar no mercado através desse networking, que é o maior abridor de portas.


Claro que isso não acontece de uma hora para outra. Muitas pessoas pensam que ao fazer um curso de conselheiro, já vão sair preparadas e recebendo convites no dia seguinte. Não é assim.


Na sua opinião, quais são os principais erros cometidos por conselhos?


Antes de responder a pergunta, eu preciso fazer uma distinção entre as duas principais classes de conselheiros: os de administração e os consultivos. Os conselheiros de administração estão, efetivamente, empoderados pela lei para deliberar e tomar decisões em suas alçadas, podendo ser responsabilizados civil e criminalmente por elas.

A classe dos conselheiros consultivos tem crescido muito e possui um mercado gigantesco. Em inglês, esse profissional é conhecido como advisory board member. Diferente dos conselheiros de administração, esses conselheiros não estão no contrato social da companhia como administradores.


Nos meus 25 anos de carreira como conselheiro, eu me sentei em 24 conselhos, sendo que 80% foram consultivos e 20% de administração. Além disso, a maioria das minhas experiências como conselheiro de administração foram em empresas de capital fechado. As pessoas confundem, mas as empresas de capital aberto são obrigadas por lei a terem um conselho de administração, enquanto as empresas de capital fechado podem ter se quiserem, tanto de administração quanto consultivo.


No caso dos conselhos de administração, o principal erro é que muitas vezes se deixa de olhar a companhia de forma diligente com o que está acontecendo. Às vezes, um conselheiro pode se alinhar com um controlador ou com um acionista. Isso vem diminuindo ao longo do tempo, já que a legislação tem sido cada vez mais rigorosa com esse comportamento.


Com relação aos dois conselhos, tanto de administração quanto consultivo, um erro comum é a sua composição. Ainda existem composições que levam em conta a experiência técnica do conselheiro sem que se compreenda que ele precisa ter determinadas habilidades importantes. Além das que eu já citei entre os soft skills, um conselheiro precisa ter capacidade de discutir e chegar a um consenso e de levar em conta o contraditório.


Outro erro é encher um conselho de figurões, que se colocam de uma forma muito assertiva, mas que não conseguem trabalhar em equipe para se chegar a uma melhor solução.


Para concluir a minha resposta, um conselheiro consultivo precisa saber se compor com aqueles que efetivamente têm a caneta para decidir. Um erro comum dos conselheiros consultivos é não ter a habilidade para trabalhar ao longo do tempo com certa resiliência. Uma vez, eu e outros dois conselheiros consultivos levamos mais de um ano para convencer um acionista que ele precisava fechar uma operação que ele não queria fechar.


Você já viu conflitos entre a administração e o conselho de administração?


Muitas vezes. É o famoso conflito de agência que ocorre entre quem representa os acionistas e quem representa a gestão. Isso acontece quando a gestão quer mais recursos para apresentar resultados razoáveis, enquanto os acionistas querem menos recursos e resultados esplendorosos.


Esse conflito pode ser visto na elaboração de um orçamento, quando a direção quer um orçamento mais tranquilo, enquanto os acionistas e o conselho querem um orçamento mais desafiador. Isso também ocorre quando o conselho quer a companhia mais adaptada a determinadas questões do momento, como a transformação digital, e precisa trazer isso para a pauta da gestão, que pode estar atolada na resolução de outros problemas. Nesse caso, o conselho precisa formar uma cunha para superar a resistência e penetrar na gestão com uma pauta nova.


Foto: Monitor Mercantil


Por Jorge Priori


Publicado originalmente pelo Monitor Mercantil em: https://monitormercantil.com.br/tres-perguntas-conselheiro-de-empresas-preparo-erros-e-conflitos/



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